Perché le aziende non crescono e le persone neppure

Nella vita di un professionista ci sono momenti in cui, presi da una nostalgica retrospettiva, si ripensa alle proprie esperienze cercando nessi logici e nuovi significati alle attività svolte. In realtà, nell’accingermi a scrivere Perché le aziende non crescono …e le persone neppure (ed. Koinè Comunicazione), ho voluto proiettarmi avanti, sia per cercare di superare d’un balzo la prospettiva “intrappolata”, tipica di tante piccole imprese nostrane, sia per offrire idee e spunti magari non sempre condivisibili, ma legittimi e su cui confrontarsi con la massima apertura mentale.

E quello che mi è successo in ciò che considero un’autentica metamorfosi professionale l’ho riportato tra le pagine del libro, arricchito di schemi e strumenti di lavoro, utili al lettore curioso.

A dirsi sembra banale, ma a realizzarsi è davvero difficile, atteso che le priorità sono sempre altre. Eppure le aziende non fioriscono se non crescono le persone che vi lavorano, è indubbio. E per attirare i talenti e far crescere le persone occorre un vero e proprio progetto di lungo termine. Strategie, investimenti, riconversioni, politiche di marketing, analisi dei costi a poco servono senza un convinto coinvolgimento degli individui e senza una forte componente creativa.

Il cambiamento inarrestabile, spesso vissuto come un problema, necessita di innovazione e quest’ultima ha bisogno di creatività: sgorga dall’animo umano, ma emerge solo in condizioni favorevoli.

Il coinvolgimento all’interno di un gruppo, sin dal momento della selezione e del reclutamento, è un lavoro necessario e non facile; forse è la cosa più difficile da ottenere, attesa la naturale mutevolezza umana. E il mito del self-made man, a conferma di ciò, non esiste nella realtà: nella realtà c’è il gruppo che l’imprenditore stesso è stato capace di creare e di coinvolgere attorno a una meta importante e a una visione condivisa. La sintetizzo così: prima “con chi”, poi “che cosa”.

Ma nella complessità di ciascun individuo, è indubbio, troviamo sia le grandi motivazioni verso la crescita che i pericolosi pregiudizi che imbrigliano la mente: è così che nell’intimo di molti imprenditori le risorse umane diventano meno importanti dei programmi di investimento su capannoni e macchinari; eppure sugli investimenti “intangibili” occorre un solo ingrediente fondamentale, la perseveranza; un mix di determinazione e pazienza. E occorre difendere un solo valore, tra i tanti utili, la chiarezza; una traccia etica a parallelo beneficio di se stessi e degli altri.

Orbene, per rispondere alla domanda costituente il titolo del volume mi sono chiesto come sia attualmente lo stato di salute delle nostre PMI. La domanda sembra banale, in un’economia generale ancora stordita da anni di crisi, ma non è del tutto vero. Infatti, alla decadenza generale e alla perdita di competitività da parte di interi settori industriali, distributivi e di servizi, si aggiungono le “crisi” interne all’organizzazione.

Le tipologie di crisi sono almeno di quattro tipi:

  1. ridotte FONTI DI APPROVVIGIONAMENTO finanziario;
  2. poche IDEE, perché generate di norma dal “fondatore” dell’azienda;
  3. inesistente attività di RICERCA E SVILUPPO;
  4. forti condizionamenti dettati dall’ESPERIENZA PASSATA.

In effetti, le nostre idee rappresentano la nostra trappola, se talvolta non le abbandoniamo, non le lasciamo andare. Intendo dire che perpetuare antiche azioni di successo può rappresentare un vincolo mortale per l’azienda che vive il contesto odierno. Mi rendo conto del vespaio di obiezioni che possono essere sollevate e, per completezza, nello schema sottostante rifletto sulle più generali cause di sottosviluppo; ma invito a mantenere fermo il timone della capacità personale di emergere in un mare pur “inquinato”.

Ecco a voi lo schema delle quattro “I”:

  1. ILLEGALITÀ: crimine organizzato, evasione fiscale, corruzione e concussione, conflitti d’interesse.
  2. INGIUSTIZIA: privilegi delle rendite finanziarie, troppi incarichi dominati dalla politica, crescita della tassazione indiretta a carico delle fasce più deboli.
  3. ILLUSIONE: previsioni e politiche per lo sviluppo, precarietà, oligopoli nati dalle liberalizzazioni e liberismo rampante: si è permesso solo a pochi di guadagnare dove lo Stato prima ci rimetteva.
  4. INCAPACITÀ: inefficienze nella Pubblica Amministrazione e carenza di un management competente e meritevole, che ha favorito un’irresponsabilità diffusa e una gestione prettamente burocratica degli uffici pubblici.

Dobbiamo pur ammettere, però, che se nello stesso contesto vi sono aziende che emergono e aziende che chiudono ciò vorrà pur significare che un differente atteggiamento da parte di imprenditori e collaboratori ha potuto decretare differenti storie di successi e di fallimenti. O no?

E il primo atteggiamento su cui porre attenzione riguarda la definizione di “contributo di valore” di ciascun collaboratore nell’impresa. Ho raccolto il mio punto di vista nel seguente schema, relativo a ciò che portiamo in dote nel nostro lavoro quotidiano.

Vi sono, infatti, tre qualità personali di indubbio pregio:

l’APPORTO, cioè la professionalità e le competenze che un individuo possiede e desidera incrementare;

il RAPPORTO, cioè la sua capacità di entrare in relazione e in sintonia con il gruppo di lavoro e più in generale con gli altri;

il SUPPORTO, cioè la grandezza nel concepire il proprio operato in una visione ampia e lungimirante, qualsiasi ruolo si ricopra in azienda.

Non è il caso di soffermarsi sul fatto che il contributo di valore emerge proprio dall’integrazione di questi tre fattori in capo alla medesima persona e non dall’evidenza di uno solo di essi. Dovremmo ricordarcelo anche in fase di selezione del personale.

Tornando alla più generale mentalità aziendale, vista nel suo complesso, c’è da premettere che la crescita abbia cambiato connotati. Non è più solo dimensionale, quantitativa, ma sempre più qualitativa. Le aziende diversificate per prodotto e mercati geografici, quelle che hanno saputo meglio integrare beni e servizi, quelle che offrono soluzioni e nuove idee, quelle che vengono sempre più vicino al loro cliente/mercato nell’aiutarli a utilizzare ciò che offrono, quelle che hanno favorito il costituirsi di gruppi di lavoratori creativi e un buon clima interno, quelle che vendono tradizione ma ricercano e investono nel nuovo, quelle che aiutano i propri clienti a raggiungere meglio i loro risultati… Beh, queste sono le imprese che crescono, pronte a cogliere quelle opportunità effimere ma di grande significato individuale e sociale.

E tutte le altre? Ti parleranno di crisi, di aiuti governativi che non ci sono più, di tasse, di giovani che non hanno più voglia di lavorare, di costi elevati, di concorrenza cinese, di… di tutto ciò che non serve, davvero. Le vedi risparmiare, tagliare, vivere con una prudenza che uccide. Un tempo lentamente, oggi sempre più velocemente. E resistono, riducono le spese, soprattutto gli investimenti, e tirano a campare affacciati alla finestra in attesa di tempi migliori o a capire cosa farà il nostro vicino. Ma il miglior modo di ridurre i costi è… chiudere l’azienda.

Un modello di sviluppo d’impresa deve saper dominare i seguenti fattori: VELOCITÀ, FLESSIBILITÀ e AFFIDABILITÀ.

Infatti, la velocità decisionale è diventata il vero segreto della sopravvivenza, per individui e aziende, contemperata dalla capacità di adattamento e dalla responsabilità verso gli stakeholders.

Ma per ottenere velocità, flessibilità e affidabilità le aziende dovranno investire sempre più su alcuni fattori critici per il miglioramento del clima e dei processi organizzativi e gestionali, che possono essere riassunti nel seguente schema:

COINVOLGIMENTO: le persone informate sono notoriamente più produttive e coinvolte. Partendo dal vertice, occorre favorire riunioni, team di lavoro sulla ricerca di soluzioni a specifici problemi, informative generali. Osservando dal basso, è importante che le persone vedano gli effetti e i cambiamenti a seguito delle proposte fatte da loro stesse, ovvero sappiano i motivi di un rinvio o di un diniego.

PROFESSIONALITÀ: appare ineludibile precisare i percorsi di crescita professionale di alcune figure su posizioni organizzative che non sono ben definite o sono addirittura vacanti. Le persone devono avere possibilità di crescita nell’azienda in cui lavorano e, soprattutto, ne devono essere informate.

RESPONSABILITÀ: se al primo punto si è detto dell’effetto dell’informazione sul coinvolgimento personale, è di conseguenza necessario lavorare per delineare meglio l’identità dei ruoli: inquadramento, deleghe, sistema di incentivi, formazione, simboli di status, obiettivi.

CONTROLLO: si ottiene solo ciò che si riesce a misurare, sia sul piano quantitativo che qualitativo. A ogni livello organizzativo dev’essere possibile monitorare gli effetti dei comportamenti sulla produttività e sull’efficacia, a supporto delle decisioni future. È utile rammentare che non di rado gli obiettivi espressi in termini di efficacia non sempre sono compatibili con quelli definiti in termini di efficienza. Occorre scegliere.

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Riassumo: non si fallisce per insufficienza di denaro, ma per carenza di idee. Per quale motivo, allora, non si investe nell’intraprendenza umana e nella creatività? Abbattendo le barriere della logica e dell’ovvietà, con l’immaginazione e la fantasia noi affrontiamo piuttosto velocemente la complessità, prima che la ragione individui il processo che conduce alla semplicità realizzativa.

L’immaginazione e la fantasia, infatti, sono i presupposti vitali delle persone e delle aziende creative, capaci di raccogliere i frutti della motivazione umana per aggiungere valore alle idee, consentendone la diffusione attraverso nuovi processi, prodotti, servizi e attività. C’è molto lavoro innanzi a noi!

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